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文章出處:醫貝爾動(dòng)態(tài)編輯:醫貝爾閱讀量:發(fā)表時(shí)間2024年06月08日
家居實(shí)體店受電商沖擊倒閉是“妄斷”
在大多數人的認知中,都會(huì )將巴巴或與電子商務(wù)劃上等號,很多實(shí)體店因為受電商沖擊倒閉的時(shí)候甚至直接打出“受所累”的口號,把實(shí)體店與電商放在了對立面上。在家居建材行業(yè),“被害死”的言論也是不絕于耳。
其實(shí),和巴巴的目標從來(lái)都不是電子商務(wù),而是整個(gè)商務(wù)體系,或者說(shuō)商業(yè)模式的整體演進(jìn),而那些倒閉的企業(yè)與實(shí)體店面,也并不是被電子商務(wù)所害,正如所說(shuō):“不是技術(shù)沖擊了你,而是傳統思想、保守思想、昨天的觀(guān)念沖擊了你,不是電子商務(wù)沖擊了傳統商業(yè),而是你對未來(lái)的不把握沖擊了你的商業(yè)。”
而對于很多因為轉型互聯(lián)網(wǎng)卻遭受更大危機的傳統企業(yè)來(lái)說(shuō),大的坑不是投入了大量的人力物力卻得不到回報,而是決策者的認識還沒(méi)有邁過(guò)門(mén)檻就跟風(fēng)做電商。轉型互聯(lián)網(wǎng),無(wú)論是品牌還是市場(chǎng)轉型,如果沒(méi)有進(jìn)行任何改革,沒(méi)有質(zhì)量和差異化競爭,進(jìn)入線(xiàn)上銷(xiāo)售就會(huì )面臨價(jià)格戰,而價(jià)格戰中的利潤是被平臺給賺了的,這樣盲目投入,得不到預期收益后,又急忙把黑鍋扔給和巴巴,顯然是妄斷。
真正做得好的實(shí)體店是電商難以超越的
事實(shí)上,真正做得好的實(shí)體店是電商難以超越的,行業(yè)內的宜家就是一個(gè)典型的例子,在眾多國際知名連鎖企業(yè)紛紛推進(jìn)線(xiàn)上業(yè)務(wù)的同時(shí),宜家對線(xiàn)上業(yè)務(wù)一直是不緊不慢,雖然不久前開(kāi)通了上海的線(xiàn)上業(yè)務(wù),但總體而言重心仍在實(shí)體門(mén)店。從2015年9月1日到2016年8月10日,宜家總共迎接了8346萬(wàn)多名訪(fǎng)客,同比增漲20%;銷(xiāo)售額超過(guò)117億,同比增加19.4%,會(huì )員總數超過(guò)1600萬(wàn),同比增加20%。
家居行業(yè)以外,運動(dòng)商超迪卡儂和近年來(lái)發(fā)展迅猛的名創(chuàng )優(yōu)品同樣值得關(guān)注,這兩者都是新零售商業(yè)模式的典型代表。
迪卡儂被稱(chēng)為“體育用品界的宜家”,依靠全產(chǎn)業(yè)鏈的建立,迪卡儂保證了高性?xún)r(jià)比與成本控制。與迪卡儂自有品牌與研發(fā)的模式不同,名創(chuàng )優(yōu)品則具有強悍的供應鏈管理能力,利用渠道優(yōu)勢用很低的價(jià)格向采購商采購產(chǎn)品,因此與無(wú)印良品設計相近的產(chǎn)品,價(jià)格只有后者的不到三分之一。名創(chuàng )優(yōu)品還通過(guò)金融賺錢(qián),給一些現金流緊張的優(yōu)質(zhì)供應商貸款,下一步還將布局消費者金融,給消費者做小額金融貸款。
通觀(guān)宜家、迪卡儂、名創(chuàng )優(yōu)品這三個(gè)企業(yè),可以發(fā)現新零售的要義在于:以用戶(hù)體驗為中心,重視體驗式消費;線(xiàn)上融合線(xiàn)下,整合物流倉儲、供應鏈金融服務(wù)等產(chǎn)業(yè)鏈條;線(xiàn)上線(xiàn)下加上現代物流,這也正是所定義的新零售,不管是純電商還是純線(xiàn)下,都將面臨被淘汰的命運,這是生產(chǎn)商和銷(xiāo)售商都要關(guān)注到的趨勢。
家居企業(yè)需把握新零售商業(yè)模式風(fēng)口
回顧家具類(lèi)電商的發(fā)展,雖然經(jīng)歷了八到九年的發(fā)展,但并沒(méi)有形成良好的商業(yè)模式,對于大多數開(kāi)通了線(xiàn)上營(yíng)銷(xiāo)渠道的家居品牌來(lái)說(shuō),電子商務(wù)帶來(lái)的盈利占比并不可觀(guān)。而在新零售的風(fēng)口中,家具企業(yè)想要把握機會(huì )突圍而出,要面臨兩個(gè)現實(shí)的問(wèn)題:
其一,如何優(yōu)化渠道配置,實(shí)現低成本的“觸電”。純電商時(shí)代的家具企業(yè)成本大部分流向了營(yíng)銷(xiāo)、平臺以及試錯中,而在新零售的模式中,擴大品類(lèi)涉及的上下游整合成本會(huì )成為企業(yè)考慮的重點(diǎn),尤其是物流,家具與服裝等輕物件的物流存在質(zhì)的區別,對于大件物品,路途太遠,成本就會(huì )高,速度也會(huì )慢。
其二,如何重新架構組織與績(jì)效評價(jià)方式。新零售關(guān)注“人”,不僅是消費者,還有員工。走向新零售時(shí)代,代家具商60后應該放權,讓70后逐漸開(kāi)始成為高管主力,同時(shí)培養80后的高管。對于基層員工的考核應該要開(kāi)始考慮非業(yè)績(jì)指標和未來(lái)成長(cháng),向期權鼓勵的模式去靠近。
傳統零售經(jīng)營(yíng)模式以企業(yè)效率為中心,而新零售的經(jīng)營(yíng)模式以用戶(hù)體驗為中心,兩種經(jīng)營(yíng)模式的關(guān)注點(diǎn)不同,決定了價(jià)值導向不同,也就決定了方法運用與效果的不同。討論電商能否取代傳統零售已經(jīng)沒(méi)有意義,也不必再擔心互聯(lián)網(wǎng)與新技術(shù),主動(dòng)融合互聯(lián)網(wǎng),把握新零售這一風(fēng)口帶來(lái)的機會(huì ),這是技術(shù)與商業(yè)發(fā)展的必然,也是傳統家居企業(yè)實(shí)現轉型所要走向的未來(lái)。